Democratisering van de veranderkunde; een goed gesprek met Hans Vermaak


We schrijven 22 februari 2018. Een koude winterdag in Amsterdam. Vier dertigers (zie kader) in gesprek met hun vakgenoot Hans Vermaak (56) over zijn nieuwe boek: Iedereen verandert, nu wij nog. Niet een klassiek interview, maar een ongewoon goed gesprek over het vak Veranderkunde, de democratisering ervan, de professionele standaarden en hoe je jezelf de maat neemt. In dit artikel proberen wij u het gevoel te geven zelf ook aan tafel te zitten, in gesprek met ‘de invloedrijkste adviseur van Nederland’.

Na een gastvrij ontvangst aan de Stadhouderskade nemen we plaats aan de robuuste houten tafel bij het raam, met uitzicht op de gracht. Simon valt met de deur in huis: ‘Daar zitten we dan met de meest invloedrijke adviseur van Nederland.’ ‘Ja, verkozen door een binnenkring, geselecteerd door Management Team’, vult Hans hem gelijk aan. Wij zijn hier niet bijeen om deze uitverkiezing te vieren, maar om met hem over de stand van ons vak van gedachten te wisselen. De directe aanleiding is het net verschenen boek van Hans Vermaak.

Verandert iedereen?

Eerst een korte vraag van Leonard over de titel van het boek. ‘Impliceert de tekst Iedereen verandert dat ons vak op termijn overbodig is?’

‘Integendeel! Ik geloof alleen dat het heel ingewikkeld is om vanuit een stafafdeling driehoog achter 10 veranderingen voor de rest van de organisatie in gang te zetten, terwijl het vooral in lokale vraagstuk- ken dagelijks waarde heeft. Probeer maar eens drie-hoog achter iteratief aan zo’n lokale klus te werken, dat gaat gewoon niet lukken. Wat geldt voor zo’n stafafdeling, geldt ook voor adviseurs of beleidsma- kers. Veranderen is een lokale vaardigheid. […] Mijn pleidooi is: veranderkunde moet in iedereen z’n vak zitten. Net als samenwerken of leren.’

Jostein: ‘Dan ga je meer naar Bildung van de werker, in plaats van versterking van de veranderkundig expert?’
‘Beide. De spanning zou ik graag overeind willen houden. Doordat een aantal mensen, onder wie jullie en ik, zich specialiseren in veranderkunde, kunnen we inzichten en taal aan andere mensen verschaffen: dat is munitie voor Bildung. Bildung van de werker is belangrijk, juist als we geen genoegen willen nemen met de middelmaat die kan ontstaan als je participatie als geloofsartikel inzet zonder voor-

waarden te stellen aan expertise’ […] ‘Het feit dat je mensen serieus neemt in lokale contexten betekent niet dat je de lat laag legt. En dan wordt-ie dus ook spannend: mensen heel serieus te nemen in wat ze te brengen hebben en tegelijkertijd de confrontatie elke keer aan te gaan of de ideeën scherp en het gedrag krachtig genoeg zijn om verschil te maken.’

Theo is benieuwd welke rol de veranderkundige speelt, wanneer iedereen het vak veranderkunde naar zich toetrekt.
‘Ik heb wat meegenomen’, zegt Hans. Hij pakt twee papiertjes vol met korte teksten en kleine tekenin- gen voorzien van markeringen in allerlei kleuren. Hans vertelt dat de Wetenschappelijke Raad van de Ooa, waar hij deel van uitmaakt, in hun jaarthema aandacht besteedt aan de trend dat veranderaars steeds meer gedecentreerd zijn. Dat impliceert dat managers, staven en adviseurs vooral anderen in de organisatie in positie moeten brengen als veranderaars. ‘Zijzelf zijn vaak niet de belangrijkste veranderaars meer. Die vind je vaak laag in de organisatie, dicht op eigen vraagstukken. Echte verandering vindt in feite lokaal plaats waar mensen er dicht genoeg op zitten om te zien wat werkt en er zelf wat aan te doen. Dat wil niet zeggen dat de adviseur overbodig wordt. Als je mensen decentraal in positie brengt, dan vragen zij zich natuurlijk af: hoe moet dat dan? Daar kun je als adviseur, manager of staf dus bij helpen.’

Theo: ‘Het derde deel van het boek gaat over de veranderaar zelf. Dit deel is in verhouding tot het vraagstuk dienen (deel één) en de omgeving gidsen (deel twee) relatief groot. Heb je bewust de veranderaar zo’n prominente plek in je boek gegeven?’ 

‘Dat klopt, ik bombardeer degene die verandering in zijn eigen omgeving aanpakt tot hoofdpersoon in dit boek. Voordat ik begon te schrijven, heb ik een jaar rondgelopen met een notitieblokje met de vraag: Wat zijn de allerbelangrijkste lessen? Er ontstonden drie verschillende speelborden. Het eerste speelbord is dat van de concrete praktijk. Voor je het weet glijdt die de hele tijd weg, terwijl het juist daar gebeurt. Die moest heel prominent worden. Dat deel verlangde extra inspanning van mij als schrijver, omdat die lokale praktijk alledaags is en je die daardoor gemakkelijk over het hoofd ziet. Terwijl de vraagstukken daar wel kleinschalig, maar juist complex zijn. De werkzaamheid van het alledaagse moeten we dus leren ‘uitpakken’. We maken dat elke keer te klein.

Daarentegen wordt deel twee, dat over wat er nodig is in je organisatie gaat, al snel veel te groot gemaakt. Al dat organiseerjargon, plannen en structuren en beleid. Daar wilde ik bij de essentie blijven en moest ik mezelf inprenten: ‘Minder, minder, minder’. Als je eerlijk wordt over de vraag wat je als persoon zowel op het lokale speelveld nodig hebt om klussen te kla- ren als in het organisatiespeelveld om anderen ‘mee te nemen’, dan ontstaat er ook gelijk lichte paniek. Je beseft dan dat je wel van goede huize moet komen. Van daaruit ontstond deel drie: Hoe moet je omgaan met je eigen leren en ontwikkelen, in het volle besef dat je het nooit allemaal kunt of hoeft te weten. Dat je toch een beetje beslagen ten ijs komt om op meer- dere speelborden te presteren, want dat wordt wel van je verlangd. Of je verlangt het van jezelf …’

‘Een belangrijk deel van het werk is meepuzzelen aan vraagstukken’

Gezien als expert

Hoe ga je om met de ‘titel’ dé veranderexpert, die op elk vraagstuk een pasklaar antwoord heeft, wil Leonard weten. Simon maakt de vraag persoonlijker: ‘Hoe doe jij dat in het klein met een opdrachtgever die zegt: Hans, ik heb je boek gelezen. Je bent de meest invloedrijke adviseur van Nederland. Ik heb een probleem, hoe los ik dit op?’

‘Ik heb botte manieren en subtiele manieren. In jouw voorbeeld begin ik op de botte manier. Geen idee. Ik ken jullie niet. Ik weet niet wat jullie hebben meegemaakt. Ik weet niet waar jullie mee worstelen. En jullie zouden het ook nooit geloven als er een standaardantwoord uit mijn mond komt, alsof jullie hetzelfde als iedereen zijn. Zouden jullie iemand vertrouwen als hij binnen vijf minuten een probleem weet op te lossen, waar jullie al 20 jaar mee wor- stelen? Dat is toch niet geloofwaardig? Zo’n botte reactie kan passen omdat je door je klant wordt klemgezet en daar zit iets agressiefs in; je wordt in de hoek gezet met het idee: U heeft ervoor doorgeleerd. Dan mag je jezelf uit die hoek vechten. Een subtiele reactie past als iemand dilemma’s deelt: Er is druk van boven om binnen drie weken een veranderplan op te leveren, terwijl de vraagstukken hardnekkig zijn. Dan zou ik geneigd te zijn om hen te helpen bij hun leidinggevenden te legitimeren dat vertraging nodig is om ruimte te maken voor diagnose. Niet doorschieten in een langdradig analysetraject, want dat is onverkoopbaar omdat de mensen van ‘boven’ onrustig zijn. Dan maak ik er een iteratief proces van: we doen dan in drie weken een eerste diagnose, met een stevig vermoeden wat ongeveer de veran- derstrategie is, maar die is dan nog niet helemaal uitgewerkt. Dat iteratieve past ook wel bij dit soort vraagstukken, omdat je die pas echt leert kennen door eraan te werken. Ik ga zo mee in het verlangde tempo, en maak ik tegelijkertijd de diagnose als een vast onderdeel van de klus met lokale veranderaars in de drivers’ seat.’

Jostein: ‘Mag ik het botter maken?’

‘Ja, graag!’

Jostein: ‘Voor alle mensen die niet Hans Vermaak zijn, wat zou je hen adviseren? Juist in een setting waar de klant steeds competenter is, zelf de diag- nose stelt en vraagt: Ik wil niet zo’n procesvoorstel, ik wil een inhoudelijk idee voor mijn vraagstuk.’

Naast de botte en subtiele manier, verzint Hans een derde variant: ‘Als zij zo competent zijn, dan is dat prima. Je mag best samen even testen – zeker als ze je toch als expert zien: Wat leuk dat jullie eruit zijn, vertel! Waar halen jullie het vertrouwen vandaan dat deze oplossing gaat werken? Heeft dat in het verleden ook gewerkt? In het beste geval zitten ze raak

en help je dat te onderbouwen. In andere gevallen onthul en problematiseer je de bepleite oplossingen als deel van het probleem. Zodat er ruimte komt om alsnog samen te gaan puzzelen.

En natuurlijk heb je gelijk: met meer ervaring word je meer autoriteit toegedicht, ongeacht of je goed bent. Dat is ook bloedlink. Want dat is eerder een gevangenis dan dat het een bevrijding is.’

‘Ervaar jij dat zo? Dat naarmate je meer boeken schrijft en bekend geniet in het vak, jou eerder in
de weg staat?’ vraagt Theo.
‘Ja, dat ervaar ik zo. Het vraagt meer huiswerk om niet in de expertstand gezet te worden. Het demythologiseren vraagt meer werk naarmate mensen je meer autoriteit toedichten. Wat ze niet voor niets doen, want het reduceert hun onzekerheid fijn.

Een belangrijk deel van het vak is nou eenmaal het meepuzzelen aan vraagstukken. Dan moet ik dus extra mijn best doen om dat te mogen blijven doen, anders zit ik weer klem. En ik niet alleen: het geldt voor velen waar door positie of ervaring gezag op kan worden geprojecteerd. Het vraagt van de ‘experts’ dus ander huiswerk om beperkingen niet te verbloe- men en alledaags gedrag te vertonen.’

Simon: ‘Uit jouw mond klinkt dat weer fantastisch…’
‘Je bent het er niet mee eens zeker?’

Simon: ‘Nee, want je hebt wel die reputatie, waar- door je ook gemakkelijk met die gevangenis kunt spelen. Jij kunt daar aan tafel bij de klant ook gemakkelijk vrijheid creëren door je naam.’

‘Dat klopt. Meer ervaring en reputatie geven mij daarvoor meer legitimatie.’

Theo: ‘Het andere is toch ook waar? Jij bent de meest invloedrijke adviseur, je hebt boeken geschreven, je komt binnen en iedereen kijkt jou verwachtingsvol aan: Hij weet de oplossing.’
‘Het vermogen om te vragen, te twijfelen, te onder- zoeken is nodig juist om zekerder te worden over wat er aan de hand is, over jouw rol erin. Daarom herken ik me ook in de vier rollen die Leonard ziet als deel van zijn werkpraktijk: adviseur, onderzoeker, docent en schrijver. Die versterken elkaar namelijk. De praktijken waarin ik adviseer en onderzoek zijn altijd rijker en morsiger dan de theorie die ik lees, schrijf of doceer. En juist dat houdt me eerlijk, zolang ik mijn agenda daarop steeds bijstuur. Doe ik dat niet, dan kom ik te veel in het lezingen- en opleidingencircuit terecht. Met het risico dat ik te veel in mijn eigen verhalen ga geloven en dat die los komen te staan van de leefwereld.’

‘Zou jij iemand vertrouwen die binnen vijf minuten een oplossing heeft voor een probleem waar je al 20 jaar mee worstelt?’

Jezelf de maat nemen

Theo is benieuwd hoe Hans zichzelf als profes- sional beoordeelt tijdens zijn werk: ‘Op welke dimensies neem jij jezelf de maat?’
Op deze vraag heeft Hans zich voorbereid: ‘Ik han- teer voor mezelf vier meetlatten. De eerste is utiliteit: als ik dit zeg of doe, helpt het dan ook? Daar zit in: verklaringskracht (verklaart dit iets?), handelings- waarde (doet dit iets?) en resonantie (wordt dit herkend?). De tweede is: klopt het? Dat gaat over validiteit en onderbouwing: geen privéopvattingen verkondigen, maar je huiswerk doen in termen van redenaties, literatuur en dergelijke. De derde meet- lat: is het nog ontdekkend hier? Het gaat hier om creativiteit en onderzoekende houding. Ben ik nog aan het puzzelen? Is het nog een beetje origineel? Hebben we er weer iets heel anders van gemaakt?

Volgens Leonard kun je prima volstaan met de eerste twee criteria: ‘Als iets gewoon klopt en helpt, maar niet nieuw is, dan is dat toch oké?’‘Voor mij riekt het verkeerd als het derde criterium ontbreekt, omdat ik geloof dat situaties uniek zijn. Op het moment dat ik merk dat ik drie keer hetzelf- de aan het doen ben, dan denk ik: Wat is hier aan de hand? Kijk ik nog wel naar wat deze situatie nodig heeft? Doe ik het nog wel echt samen met anderen? Ontdek ik hier niets meer? Dat klopt niet. Ik doe gelukkig weinig dezelfde dingen.’

Leonard: ‘Is ontdekken een criterium omdat je het zelf zo leuk vindt, of omdat het vraagstuk ermee wordt gediend?’
‘Als je twee kinderen hebt opgevoed, en je denkt bij de derde: dat repliceren we wel dan gaat het fout, denk ik. Zo werkt het ook in organisaties: verschil- lende teams zijn gewoon niet hetzelfde. Je hebt, denk ik, wel een punt dat leren voor mij net zoiets essentieels is als ademen. Dus een beetje bias zit er vast in. Er is overigens nog een vierde meetlat van discipline en reflexiviteit: het inbouwen van eva- luaties en reflecties, iemand mee laten lopen, het bevragen van klanten achteraf, het beschrijven van je ervaringen en anderen daarop laten schieten. Daar de tijd en precisie voor nemen. Ik bepleit graag dat elke waardevolle opgave twee lagen heeft: die van prestatie en die van lering.’

Leonard: ‘Is er een van deze vier elementen waar jij in de praktijk echt op moet letten, omdat die niet in je natuur zit?’
Na een lange stilte: ‘Niet meer.’

‘Voor welke meetlat moet jij het meest je best doen?’
‘Ik denk precisie brengen in het ‘klopt het?’-stuk, het onderbouwen en inlezen. In het begin van het vak zat ik ook gewoon tot ’s avonds laat te sprokkelen als ik de volgende dag iets moest vertellen. Terwijl bij een echt ingewikkeld vraagstuk dat niet goed genoeg is. Ik ben stevig gaan remmen in declarabele tijd bij- voorbeeld, om genoeg en tijdig time-outs te hebben.Dat is vooral nodig voor de vraagstukken die vragen om veel huiswerk en dus tijd. Ik zie inlezen als een onderdeel van de klus. Voor mij valt het schrijven van een boek ook in deze categorie: natuurlijk wil ik mensen bereiken, maar het is allereerst een leerslag voor mij om inzichten te benoemen en taal te maken. Een boek schrijven is ook een derde minder verdie- nen in een jaar… Dat is gewoon discipline. En dat betaalt zich helemaal uit in termen van…’

Theo: ‘Boeken verkopen!’
Simon: ‘Lezingen, status, titels!’
‘Ik houd ook van jullie, maar niet altijd geloof ik …’

De zaalopstelling, een belangrijke voorwaarde voor een goede werksessie

Kent u dat? Dat je een presentatie geeft of een werksessie begeleidt en dat die ene vervelende man de hele bijeenkomst domineert? Deze blog gaat over de vraag wat de ideale opstelling is voor een goede werksessie. Wat moet je doen én wat moet je laten om een gesprek met veel gedoe en dominante mensen in goede banen te leiden? Mijn antwoord: denk goed na over de zaalopstelling!

Telkens als ik een werksessie moet begeleiden, dan zorg ik er voor dat ik ruim op tijd aanwezig ben. Dan ben ik aan het schuiven met tafeltjes en stoelen. Uit ervaring weet ik hoe belangrijk een goede opstelling is voor een goed gesprek. In deze blog deel ik de lessen die ik van ervaren procesbegeleiders heb geleerd.

Een bekend voorbeeld is Steenbergen, waar de burgemeester werd uitgejouwd door zijn inwoners vanwege de eventuele komst van een asielzoekerscentrum in de gemeente. Op bovenstaande foto is de burgemeester te zien, die op een podium vanachter een spreekgestoelte en via een microfoon de zaal toespreekt.

In deze theater-opstelling luisteren de inwoners naar het verhaal van burgemeester. Wat er hier gebeurt – en eigenlijk altijd gebeurt in deze opstelling – is dat er een situatie ontstaat van 100 tegen 1. In zo’n situatie is het als procesbegeleider bijna onmogelijk het proces te beïnvloeden. Eén dominante spreker drukt aan het begin van de avond een stempel op de bijeenkomst. En eigenlijk vanaf dat moment is de avond al verloren en is je rol als procesbegeleider uitgespeeld. Het lukt je dan niet meer om genuanceerde geluiden en bedeesde mensen aan het woord te laten.

Om dit proces beter te kunnen faciliteren, is het van belang om de groep op te knippen in kleinere groepen. Goed voorbeeld hiervan is de G1000 bijeenkomst in Amersfoort. Zo komen er meer mensen aan het woord en komen ook de gematigde, bedeesde mensen aan het woord. Bovendien krijg je tafels waar de stemming “voor” is en tafels waar de stemming “tegen” is. In plaats van dat de tegenstanders zich richten tot de procesbegeleider, zorg je er als procesbegeleider voor dat zij zich richten tot elkaar, zodat argumenten voor en tegen gewisseld kunnen worden.

Een belangrijke les hierbij is om jouw aftrap als procesbegeleider kort te houden en de zaal zo snel mogelijk aan het werk te zetten. Dat doe je met een goede, simpele open vraag: Hoe kunnen wij vluchtelingen helpen in onze gemeente? Op basis van deze open vraag, gaan de mensen aan een tafel met elkaar in gesprek. Je loopt rond en zorgt ervoor dat je observeert welke tafels “voor” en welke tafels “tegen” zijn. Daarnaast verzamel je de verschillende ideeën en argumenten. Voordat je het gesprek met de zaal opent om de oogst van de gesprekken op te halen, bepaal je als procesbegeleider: met welke tafel begin ik eerst? Begin ik met de tafels vol boze tegenstanders of toch de tafel met juist een genuanceerde beeld?

Met welke open vraag zet jij jouw groep aan het werk?

Kortom, context en in de inrichting van de ruimte zijn belangrijk voor het begeleiden van een goed proces. Het geeft je als procesbegeleider mogelijkheden om te interveniëren en het proces te begeleiden. Wat geldt voor een zaal met 1000 mensen, geldt ook voor groep van 30 mensen of 15 mensen. Ook dan zorg ik er voor dat mensen in kleine groepjes in gesprek gaan. Niets is zo dodelijk als praatgrage, dominante boze deelnemer, die jouw hele proces in de wielen rijdt.

Procesbegeleiding in Somaliland

Aan het einde van de zomer van 2016 vertrok ik voor een week naar Somaliland om een opdracht te doen voor de lokale non-gouvernementele organisatie Gargaar (NGO). In deze blogpost ga ik in op mijn ervaringen als procesbegeleider. Hoe pak je zo’n opdracht aan? Wat gebeurt er tussentijds? En hoe speel je daar op in? Mijn grootste vraag vooraf was: gaat mijn manier van werken ook werken in Somaliland?

Gargaar vroeg mij om een nieuwe strategie voor de toekomst te maken. De doelstelling van deze NGO is het “empoweren” van vrouwen via Self Help Groups (SHG). Deze methode is in India ontwikkeld, waarbij vrouwen uit de armste buurten in groepen van 10 tot 20 samen geld sparen en vervolgens aan elkaar uitlenen. Met het geleende geld starten vrouwen een eigen bedrijf om kleding te repareren of om een extra geit te kopen, zodat ze de melk in hun kleine groentewinkeltje weer kunnen verkopen.

In 5 jaar tijd heeft Gargaar 162 vrouwengroepen gevormd. En in deze groepen hebben in totaal 3.000 vrouwen samen $ 230.000,- gespaard. Aan mij werd de vraag gesteld: wat zijn de sterktes en zwaktes van onze huidige strategie? Wat hebben onze vrouwen nodig om zich verder te ontwikkelen? Hoe gaan we deze beweging verder vormgeven? Wat is onze visie op de toekomst en welke geldbronnen kunnen wij daarvoor aanboren? Zie voor meer achtergrondinformatie mijn blog: http://www.theohermsen.org/?p=718


Op donderdag 18 augustus land ik om 10 uur in de hoofdstad Hargeisa. Omdat ik maar 8 dagen zou blijven, is mijn plan om vandaag en morgen een snelle start te maken. Samen met mijn opdrachtgevers bepalen we, wie we moeten spreken en dat we de week gaan afsluiten met een conferentie waarin we alle betrokkenen in één ruimte hebben. Terwijl ik word opgehaald van het vliegveld, kom ik erachter dat het hier niet zaterdag en zondag weekend is, maar vrijdag en zaterdag. Kortom, mijn plan om een snelle start te maken kan de prullenbak in. Voortaan toch wat slimmer omgaan met het plannen van mijn vlucht.

Dan maar het maximale doen wat mogelijk is. Ik besluit om de donderdagavond te gebruiken om met mijn opdrachtgever Mohammed Amin kennis te maken en de plannen voor de komende week door te spreken. Wie kan en moet ik deze week spreken? Welke topics zijn belangrijk en welke ideeën heeft Mohammed Amin zelf? We lijnen een werkwijze uit voor de komende week en ik besluit dat het nu tijd wordt om een van mijn souvenirs in te zetten. Stroopwafels en een Delfsblauwe windmolen. Als dank voor het gunnen van deze opdracht en deze eerste buitenlandse ervaring aan mij. Een tip die ik uit het boek ‘universele reisgids voor moeilijke landen van Jelle Brandt Corstius heb gehaald luidt: als je op reis gaat, neem altijd souvenirs uit je eigen land mee om cadeau te doen.

Gedurende de week spreek ik met verschillende belangrijke stakeholders van Gargaar. Ondersteund door een tolk, ga ik in gesprek met een aantal vrouwen uit de Self Help Groups. Ik spreek uitgebreid met de medewerkers van Gargaar, met het ministerie van Sociale Zaken, met andere NGO’s die ook met de methode Self Help Groups werken en we spreken met een directeur van bank. De gesprekken leveren mij een goed beeld op van het vraagstuk. De hele week blijkt “tijd” een heel rekbaar begrip. “Morgen, om 9 uur staat de chauffeur voor je deur” betekende in de praktijk 10.00 uur of half 11. “We moeten morgen om 9.30 uur bij de minister zijn”, betekende dat we de minister de dag daarop pas troffen.


Ik slaap de hele week in de “Dutch House” met 3 Nederlandse Somalilanders, waarvan één mijn goede vriend is. Zij werken voor de Wereldbank en voor Spark, een Nederlandse NGO die educatie en enterpreneurship ontwikkelt voor jonge, ambitieuze mensen in ontwikkelingslanden (waaronder Somaliland). Ik gebruik hen als alternatieve informatielijn en sparringpartners. Wat ik achteraf als een groot voordeel zag, was dat ik niet in een hotel zat, maar juist in de ‘Dutch House’ logeerde. Zo ga je mee in de flow van het land. Zo leerde ik – naast veel mensen – ook de regels en omgangsvormen kennen.

Ik sluit mijn week af met een conferentie waarbij ik 10 vrouwen uit verschillende Self Help Groepen uitnodig en drie facilitators/medewerkers. Een bestuurslid en de directeur van Gargaar worden uitgenodigd om mee te denken over de toekomst van Gargaar. Ik begeleid de bijeenkomst. Uit de gesprekken van de afgelopen week, komen we tot drie thema’s die we tijdens de conferentie gaan bespreken.

De dag begint zoals het vaker die week was : te laat ;-). Alle vrouwen, facilitators en
medewerkers zitten precies om 10 uur klaar om te starten. Maar we moeten nog even wachten op de directeur. Hij moet nog iets doorspreken met het bestuurslid. Een half uur later kunnen we starten. De directeur trapt af en geeft een korte introductie. Vervolgens licht ik kort het programma toe. Nog voordat ik daarmee klaar ben, komt er een cameraman van de nationale televisie binnengelopen. De directeur blijkt hem te hebben uitgenodigd. De cameraman is zo enthousiast over het onderwerp, dat hij besluit de hele conferentie te blijven. Wat betekent, dat hij veelal mij filmt tot een meter voor mijn neus.

Tijdens de conferentie wordt alles wat ik zeg vertaald door één van de medewerkers. Je hebt daardoor meer tijd om na te denken, maar het heeft ook gevolgen voor het tempo/ flow van de bijeenkomst. Ook heb je geen directe interactie met de vrouwen, waardoor je moet vertrouwen op de vertaalkwaliteiten van de betreffende tolk en de vertrouwensrelatie tussen de tolk en de vrouwen.


Na de introductie op de bijeenkomst, gaan we uiteen in drie groepen met elk een thema. We doen twee rondes. Iedere sessie wordt begeleid door één van de facilitators, die ook de Self Help Groups begeleiden en de vrouwen ook goed kennen. Het is prachtig om te zien hoeveel input er van de vrouwen komt. Ze hebben scherp wat ze willen en weten goed wat zij nodig hebben om hun impact te vergroten.

Na de eerste ronde is het 13.00 uur. Tijd om te bidden. Qua timing niet echt ideaal voor de bijeenkomst. Na een korte pauze voor het bidden en de lunch wordt de conferentie vervolgd met een tweede ronde. We besluiten de opbrengsten van de drie groepen centraal op te halen, waarbij de facilitators een belangrijke rol spelen. Zij spreken alle drie goed Engels waardoor er veel input vanuit de groep terugkomt. Weliswaar komen er veel zinvolle oplossingsrichtingen op tafel, maar er is niet veel interactie tussen mij en de vrouwen, het is vooral een gesprek tussen mij en de facilitators.

Vooraf had ik nog niet helemaal scherp hoe ik de conferentie zou afronden. Wat me wel was opgevallen in de groepsbijeenkomsten eerder die week, dat bijna iedere bijeenkomst werd afgesloten met een speech door de voorzitter. De voorzitter keek aan het eind naar mij of ik ook een speech wilde geven. We dus sluiten af met een aantal speeches. Allereerst nemen een aantal vrouwen het woord. De eerste vrouw bedankte Gargaar voor de kansen die Gargaar haar en haar community had gegeven. De tweede vrouw benadrukte het zelfvertrouwen, ze had nooit gedacht dat ze deze resultaten met haar groep zou kunnen bereiken. De laatste vrouw sprak haar droom uit om parlementslid te worden.

Vervolgens was het mijn beurt om te speechen. Ik begon met het bedanken van alle aanwezigen voor hun inzet en denkkracht vandaag. Vervolgens sprak ik de bewondering uit over de behaalde resultaten van Gargaar en de aanwezige vrouwen. Dat deze beweging van Self Help Groups een belangrijk bouwsteen is om Somaliland verder te ontwikkelen. Vervolgens besloot ik mijn souvenirs weer tevoorschijn te toveren. Ik had in Deventer bij de lokale VVV 10 Delftsblauwe klompjes gevonden. Een mooi moment om ze tevoorschijn te toveren en aan de vrouwen te overhandigen. Ik sprak de hoop uit dat deze Nederlandse klompjes symbool zouden staan voor de vooruitgang van jullie Self Help Groups, jullie communities en Somaliland.

Uiteindelijk was het de beurt aan mijn opdrachtgever, de directeur van Gargaar, Mohammed Amin. Hij bedankte de vrouwen, sprak zijn tevredenheid over de nieuwe koerst voor Gargaar en sloot af met een aantal prachtige ervaringen die hij de afgelopen jaren had opgedaan. Om klokslag 2 uur sluiten we de bijeenkomst af. Ik met knallende koppijn. Halverwege de week ben ik ziek geworden. Maar gelukkig zit het er nu op en kan ik even gaan rusten.

Tot slot:
Het was een prachtige ervaring om je werk in het buitenland te doen. Je ziet overeenkomsten met je aanpak en werkwijze, zoals je in Nederland gewend bent te doen. Ook hier is aansluiten bij cultuur en mensen belangrijk. Als dat contact er is, is er ruimte om nieuwe perspectieven toe te voegen. Het grootste verschil is de taalbarrière, in dit geval met de vrouwen. Je moet daardoor op een indirecte en niet verbale manier contact maken. De relatie tussen mij en de tolk en de vertrouwensrelatie tussen de tolk en de vrouwen is daarin essentieel. Heeft mijn manier van werken ook gewerkt in Somaliland? Ik denk van wel. In de 7 dagen heb ik werkende weg mijn stijl en werkwijze aangepast aan de situatie en de mensen daar. Dat stelde mij in staat om van toegevoegde waarde te kunnen zijn. Kortom, ik zou iedereen zo’n ervaring gunnen. Je wordt je erg bewust van je manier van werken, maar ook van de impact die je als veranderaar hebt op je omgeving.

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Uber, Uber en nog eens Uber

Lees hier mijn ervaringen van de Management Consulting Week 2016 in Toronto. Ik was namens de Orde van Organisatieadviseurs (Ooa) aanwezig tijdens de vijfde Management Consulting Week. Management consultants van over de hele wereld kwamen bijeen rondom het thema ‘Consulting 4.0, are you ready?’ Hoe kunnen we onze adviespraktijk meer ‘disruptive’ maken? Hoe blijf ik mijn concurrentie voor? Hoe speel ik in op de snel veranderende behoeften van mijn klanten? In dit artikel bespreek ik mijn ervaringen en lessen tijdens deze week.

Canadese trends
De conferentie trapte af met Duncan Stewart, een Canadese trendwatcher in dienst (!) van Deloitte. De snelheid waarmee nieuwe technologieën de wereld betreden, is immens. 3D-printers, zelfrijdende auto’s in Pittsburgh, airBnB, bitcoin, enzovoort. Kenmerk van deze ontwikkelingen is dat de mens en de ‘middle men’ eruit worden gehaald. Overigens houden niet alle

“We zoeken rust in al het geweld van devices”

nieuwe technologieën stand. Laptops en mobiele telefoons zullen blijven, maar de iPad is op zijn retour. Ondanks alle nieuwe technologische ontwikkelingen zijn we nog steeds op zoek naar fysieke ontmoetingen tussen klant en consultant. Tussen al het geweld van nieuwe technologieën lezen steeds meer Canadezen weer boeken en kranten: even onthaasten uit de online wereld.

Privacy en big data
Er was een prachtig verhaal van Ann Cavoukian. Zij wordt wereldwijd gezien als een autoriteit op het gebied van privacy. Zij deed een beroep op bedrijven om privacy niet langer als een compliance vraagstuk te zien, maar op te nemen in hun primaire proces. Klanten hebben vaak het gevoel dat ze niet de controle hebben over hun eigen data. En juist dat was haar belangrijkste punt: de beslissing om data te delen moet bij de klant liggen. Ga als bedrijf proactief met privacy om. Het verbeteren van privacy hoeft niet ten koste te gaan van klanttevredenheid of winst.

De beslissing om data te delen moet bij de klant liggen – Ann Cavoukian

Disruptieve innovatie en Uber
Een van de hoogtepunten van het congres was het verhaal van Ted Graham, directeur Innovatie bij General Motors. Hij vertelde over zijn lessen in disruptieve innovatie, die hij leerde toen hij zich aanmeldde als een UberX chauffeur. Binnen dertig minuten had hij zich online aangemeld. En met een training van nog eens dertig minuten kon hij aan de slag, waar een normale taxichauffeur een training van zeventien dagen moet doorstaan. De UberX chauffeur krijgt directe feedback na elke rit. Wat velen echter niet weten, is dat de chauffeur ook zijn klanten beoordeelt.

Create a job instead of taking a job – Ted Graham


Deze lessen paste hij bij zijn vorige werkgever – adviesbureau PwC – toe in de praktijk. De kern van consultancy is de nauwe band tussen opdrachtgever en consultant. Soms met een looptijd van meer dan dertig jaar. Kunnen we net als Uber transparant maken wie de beste en meest passende consultant is? En welke gevolgen heeft dit voor de vertrouwensrelatie? Kunnen we ook onszelf laten beoordelen door de klant en omgekeerd?

Brian Chesky – CEO Air Bnb

Blockchain
Vervolgens nam Alex Tapscott, co-auteur van “Blockchain Revolution” ons mee in de wondere wereld van blockchain. Blockchain is de datastructuur achter het bitcoin netwerk. Deze unieke datastructuur maakt het mogelijk dat iedereen ter wereld met elkaar kan handelen zonder betrokkenheid van traditionele derde partijen zoals banken, notarissen, accountants en overheden.

Waarom moeten we wel extra betalen voor buitenlandse betalingen, maar niet voor het verzenden van e-mails naar het buitenland?

De datastructuur is net zo vrij beschikbaar, toegankelijk en programmeerbaar als het internet zelf,
maar is uniek, niet uitwisbaar en blijft in handen van de klant en niet langer van een tussenpersoon als een bank. Waar in de “oude wereld” belangrijke data centraal is opgeslagen en daardoor kwetsbaar voor hackers en cyber aanvallen, is blockchain data decentraal beschikbaar en daardoor moeilijker te hacken.

Wat doet de overheid?
Een belangrijke vraag die gesteld werd: wat doet de overheid met al deze nieuwe technologische ontwikkelingen? Zij bepalen wat wel en niet wordt toegestaan. Gaat de overheid deze ontwikkelingen vertrouwen of juist verstikken? Is de overheid volgend of speelt de overheid erop in met passende regelgeving? In Canada was het advies: probeer als overheid proactief om te gaan met de ontwikkelingen. Wat staan wij wel en niet toe? Als goed voorbeeld werd de stad Toronto genoemd. Deze stad heeft reeds toegezegd in 2020 zelfrijdende auto’s toe te staan.

Reactie Big Four in Canada op Consulting 4.0
Ook de directeuren van de grote advieskantoren (PwC, Deloitte, KPMG en EY) gaven hun bespiegelingen op Consulting 4.0. Alle advieskantoren waren bezig om de voormalige scheidslijnen tussen producten en markten te doorbreken, door teams met veel diversiteit samen te stellen. In de recruitment van nieuwe consultants is een duidelijke trendbreuk zichtbaar. Niet langer ligt de focus op MBA-studenten, maar er wordt veel meer gekeken naar studenten uit andere disciplines, zoals: technologie, wetenschap en kunsten (!). Tenslotte werd er gesproken over het inrichten van een gezamenlijke pool van kenniswerkers voor en van alle Big Four-kantoren, waarbij elk kantoor zijn ideale team van specialisten kan samenstellen, passend bij de opdracht van de klant.

De impact van technologische ontwikkelingen wordt overschat op de korte termijn, maar onderschat op de lange termijn – Bill Gates

Hoe pas je de lessen van Uber toe op het adviesvak?
Canada zet disruptieve technologie op de agenda van management consultants. Ik zie vier ‘take aways’ voor ons vak:

  1. Doordat de klant en de uberX chauffeur elkaar continue feedback geven, is de opleiding voor de startende chauffeur minder belangrijk. Dat betekent dat de opleiding voor de startende adviseur minder belangrijk wordt, en verschuift naar ‘learning on the job’ middels continue feedback. Zullen advieskantoren daardoor ook weer sneller afscheid gaan nemen van startende adviseurs?
  2. Zonder openheid over kwaliteit, verlies je. We moeten transparanter zijn over onze kennis, kunde, vaardigheden en trackrecord.

    Make sure your customers want to be with you – James Gilmore

  3. Disruptieve teambuilding rondom een klantvraag. Trendwatchers, innovatiespecialisten, kunstenaars, ontwerpers en chemisch-specialisten zijn in dienst van en maken onderdeel uit van het primaire proces van grote adviesbureaus. De toenemende complexiteit van klantvragen vraagt om een divers team.
  4. Leuk allemaal die technologieën, nieuwe speeltjes en online wereld, maar doe mij af en toe ook maar een goed boek, een krant en een ongewoon goed gesprek met mijn vertrouwde adviseur.

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Power to the woman, mijn 1e buitenlandse consultancyklus in Somaliland

Op 17 augustus vertrok ik voor 10 dagen naar Hargeisa, Somaliland voor mijn 1e buitenlandse klus voor de regionale non-governementele organisatie (NGO) Gargaar. De doelstelling van Gargaar is het empoweren van vrouwen via Self Help Groups (SHG). Deze methode is in India ontwikkeld, waarbij vrouwen in de armste buurten in groepen van 10 tot 20 samen geld sparen en aan elkaar geld uitlenen. Met het geleende geld starten vrouwen een business om kleding te repareren of om een extra geit te kopen, zodat ze de melk in hun kleine groentewinkeltje weer kunnen verkopen. Sommige groepen gebruiken het geld voor een sociaal fonds. Als iemand in hun gemeenschap naar de dokter moet en niet het geld heeft, kan hij/ zij een beroep doen op dit fonds (liefdadigheid).

Gargaar (wat helpen betekent) heeft inmiddels een netwerk van 167 Self Help Groups opgebouwd van in totaal 3.000 vrouwen, die samen meer dan $ 230.000,- gespaard hebben. Indrukwekkend. De vrouwen geven aan dat het hen veel zelfvertrouwen heeft gegeven. Zij hadden nooit gedacht dat zij dit ooit zouden kunnen. Ook hoor je in gesprekken terug dat de groepen een ‘sisterhood’ zijn geworden. Ze vertrouwen elkaar, ze weten dat ze het geleende geld terugbetalen en er is een grote sociale controle die ervoor zorgt dat ze elkaar ook daarop aanspreken. Ook geeft het de vrouwen een perspectief op de toekomst. Eén van de vrouwen gaf aan parlementslid te willen worden.

opdracht was om te kijken wat Gargaar de komende vijf jaar zou moeten doen om deze vrouwen verder te empoweren en de impact van de vrouwengroepen op de ontwikkeling van Somaliland te vergroten. Na gesprekken met de vrouwen zelf, de facilitators van de Self Help Group, de staf van Gargaar en de belangrijkste stakeholders, zoals andere NGO’s, de minister van Sociale Zaken, een grote bank, vrouwenorganisaties en een vrouwennetwerk met succesvolle bedrijven, kwamen we tot de volgende gedachtelijnen.

De eerste gedachtelijn is het beginnen van een coöperatieve vrouwenbank geleid door de vrouwen zelf. Je zou kunnen zeggen dat de groepen vrouwen allemaal kleine coöperatieve banken zijn. Doordat deze vrouwen geleerd hebben om te sparen, te lenen en terug te betalen, zijn het hele betrouwbare klanten. De terugbetaalrate van deze vrouwen is bijna 100%. Omdat de basis van een bank vertrouwen is, zouden deze vrouwen samen een zeer stabiele bank kunnen vormen in Somaliland. Tel daarbij op dat het vertrouwen in mannen in Somaliland een stuk lager is. Mannen gebruiken veel qat, wat een licht stimulerende drug is, die de arbeidsproductiviteit van deze mannen sterk (negatief) beïnvloedt en waar een groot deel van het inkomen aan opgaat. Kortom, vrouwen zijn de kracht van de samenleving die samen het verschil kunnen maken in Somaliland.

De tweede gedachtelijn is de samenwerking met de andere NGO’s vrouwenorganisatie. In Somaliland zijn ook andere NGO’s bezig met vrouwen en deze methode (Self Help Groups). Waar Gargaar zich focust op de kwaliteit van de groepen en het zuiver toepassen van de methode, daar zijn andere NGO’s meer gefocust op de kwantiteit. In totaal zijn er in Somaliland 800 Self Helf Groups, van in totaal 15.000 vrouwen, die samen $ 2.600.000,- hebben gespaard. Kan Gargaar een leidende rol spelen om de krachten van deze NGO’s te bundelen, zowel lokaal als landelijk?

De derde gedachtelijn is het vergroten van de kennis en de vaardigheden van de vrouwen. De vrouwen geven zelf aan dat ze meer kennis en vaardigheden nodig hebben op gebieden als: beroepstrainingen (naaister, secretaresse), business training, micro finance, first aid en vrouwenrechten. Kan Gargaar deze training ontwikkelen voor deze vrouwen?

Mijn ervaringen
Het was voor mij ongelooflijk leuk om na 10 jaar terug te keren naar Somaliland. Ik was er op reis om met 3 vrienden het geboorteland van onze goede vriend Khaalid te leren kennen, waar zijn vader op dat moment minister van Onderwijs was. Drie jaar geleden is hij teruggekeerd naar Somaliland om in dienst van de Nederlandse NGO Spark het land verder op te bouwen. Het bezoek was daarom een mooie combinatie van werken en leven.

Achteraf was het voordeel om niet alleen in een hotel te zitten, maar bij hem te logeren. Om zo mee te gaan in de flow van het land. Zo leerde ik – naast veel mensen – ook de regels en omgangsvormen kennen. Zo denk je een snelle start te maken, blijkt het bij aankomst op donderdag direct weekend te zijn (vrijdag en zaterdag). Ook bleek “tijd” een heel rekbaar begrip. “Morgen, om 9 uur staat de chauffeur voor je deur” betekende in de praktijk 10.00 uur of half 11. “We moeten morgen om 9.30 uur bij de minister zijn”, betekende dat we de minister ook de volgende dag pas troffen.

Het geeft je een goed beeld wat er gebeurt met een land dat in vergelijking met Nederland totaal niet gereguleerd is. Dat heeft voordelen: je kunt snel meters maken omdat er niet veel (management)lagen zijn, maar er is ook een grote mate van vrijblijvendheid en een gebrek aan daadwerkelijke uitvoering (executie).

Het was zo mooi om het land te leren kennen door er in mee te draaien en mijn kennis op het gebied van de kracht van voetbal en consultancy te delen. Maar bovenal om Gargaar en de vrouwen een stapje verder te helpen. Want één ding is mij echt bijgebleven: wat een kracht hebben deze vrouwen. Zij zijn in staat om dit prachtige land verder te ontwikkelen. Power to the woman!

Wat is Somaliland?
10 jaar geleden bezocht ik op mijn 1e grote buitenlandse reis het land voor het eerst. Een land in de hoorn van Afrika, dat zich sinds 1991 heeft afgesplitst van Somalië. Het heeft een eigen parlement, regering en juridische instituties. Het land wordt echter niet internationaal niet erkend. Het land is sterk gebaseerd op de clans, die evenredig een plek hebben in de belangrijkste democratische instituties in het land. Het land is erg veilig in tegenstelling tot het zuiden van Somalië. Waar iedere week wel aanslagen worden gepleegd door terroristische groeperingen als Al Shabab. Echter, in Somaliland heb ik mij geen moment onveilig gevoeld.

Ik hou van mensen!

eelke laatste foto's 159

Ik hou van mensen! Organisaties bestaan uit mensen. De samenleving ook. Het gaat altijd over mensen. Over samenwerken. Hoe zorgen we voor een sfeer en een context dat iedereen gebruikt maakt van zijn eigen kwaliteiten en talenten? Zo ontstaan vanzelf nieuwe, creatieve ideeën, oplossingen en plannen.

Werkprocessen als nieuwe ‘taal’ in een organisatie

Legenda Voor veel organisaties beschrijf ik werkprocessen. Dat doe ik op dit moment voor een nieuw opgerichte overheidsorganisatie. Kenmerkend aan mijn werkwijze is dat het gebaseerd is op de doorbraak-methode. Essentieel aan deze manier van werken is dat het beschrijven van de processen niet van buitenaf wordt opgelegd, maar door de medewerkers zelf doorlopen. Zo wordt gebruik gemaakt wordt van de aanwezige kennis van de directbetrokken medewerkers. Zij krijgen van het management de ruimte om zelf hun eigen processen vorm te geven en worden uitgedaagd hun eigen creativiteit en denkkracht daarvoor in te zetten.

Wat ik merk is dat medewerkers van verschillende afdelingen met elkaar in gesprek zijn over hoe ze met elkaar samenwerken. Dat het analysen en ontwerpen van de processen er ook voor zorgt dat er een nieuwe, gemeenschappelijke taal ontwikkeld wordt. Men praat niet over de inhoud, niet over elkaar, maar men praat over de blokjes en de pijltjes. Over hoe ze dat slimmer met elkaar kunnen organiseren. Tussen welke pijltjes en welke blokjes de achilleshiel van het werkproces nou echt zit. Het is heerlijk om zo met medewerkers in gesprek te zijn en hen te helpen om hun eigen werk leuker én slimmer in te richten.

Regionale coalities betaald voetbal clubs

aanvoerders
Met het smeden van regionale coalities op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) willen Betaald Voetbal Organisaties hun daadkracht in de samenleving vergroten. In Limburg en Gelderland worden de eerste samenwerkingsverbanden gezocht om elkaar te versterken. N.E.C. Nijmegen juicht het initiatief toe.

Namens stichting Meer dan Voetbal is Theo Hermsen vorig jaar begonnen om in Limburg en Gelderland ‘regionale coalities’ te smeden. In Limburg (samenwerking tussen MVV, Fortuna Sittard, Roda JC en VVV Venlo) en in Gelderland (N.E.C. Nijmegen, Vitesse en De Graafschap) zijn door zeven BVO’s de eerste stappen gezet om een regionale coalitie te vormen die een volgende stap in het maatschappelijk verantwoord ondernemen zet. “In deze regio’s zagen de betrokkenen kansen,” verklaart Hermsen de keus voor de twee provincies.

Hermsen merkte dat de Betaald Voetbal Organisaties hun invloed op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen wilde vergroten. “De BVO’s zijn met hun eigen stichtingen op het vlak van MVO vooral lokaal gericht,” legt Hermsen uit, die tegelijkertijd wist dat amateurverenigingen en sportclubs in deze tijd minder geld beschikbaar hebben en ook gebaat zijn bij samenwerking. “Ook maatschappelijke organisaties krijgen vanwege decentralisaties met steeds meer verantwoordelijkheden te maken en ook zij moeten het met minder inkomsten doen,” vertelt Hermsen. “Door de BVO’s, sportverenigingen en maatschappelijke organisaties bij elkaar te brengen kunnen voor alle drie doelstellingen worden gerealiseerd en kunnen alle partijen een hoger maatschappelijk rendement halen. Samen sta je sterker en bereik je meer dan in je eentje.”

Het samenwerkingsplan is een gezamenlijk initiatief van stichting Meer dan Voetbal, ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) en de betrokken Betaald Voetbal Organisaties (BVO’s). De coalities hebben als doel om sportverenigingen te bewegen om een grotere maatschappelijke rol te spelen.

Open club
In dit verband wil de regionale coalitie Gelderland honderdvijftig zogeheten ‘open clubs’ realiseren. Een open club kenmerkt zich door de verbinding te zoeken buiten de grenzen van het eigen sportpark. Door als sportverenigingen samen te werken met instanties die de waarde van sport inzien – bijvoorbeeld gemeenten, onderwijs- of zorginstellingen – kunnen de verschillende groepen elkaar versterken en samen activiteiten aanbieden, zoals kansarme jongeren laten sporten, ouderen in beweging krijgen of kinderen helpen met huiswerk. “In de coalitie in Gelderland willen we driehonderd bestaande sportverenigingen bereiken en honderdvijftig open clubs realiseren. Daar zijn we op dit moment hard naar op zoek. Met NOC*NSF als partner willen we een brug slaan naar alle mogelijke sportverenigingen en met de provincies kunnen we het maatschappelijk middenveld bereiken,” vertelt Hermsen.

Samenwerking van BVO’s op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen ligt minder gevoelig dan een samenwerking op bijvoorbeeld het voetbaltechnische vlak, zegt Hermsen. “Dat zorgt sneller voor weerstand.” Van die weerstand is ook Bart van Ingen – directeur algemene zaken van N.E.C. Nijmegen – zich bewust bij het samenwerken met onder meer Vitesse en De Graafschap. “Er zijn genoeg mensen die de rivaliteit benadrukken en dan op de rem gaan staan, maar ik vind dat je op het gebied van MVO daar overheen moet stappen,” zegt Van Ingen.

N.E.C. Nijmegen werkt meer dan zes jaar samen met lokale amateurverenigingen en heeft met zijn eigen maatschappelijke stichting ‘N.E.C. Doelbewust’ als doel om een bijdrage te leveren aan een sterkere samenleving. “Wij zijn als club niet alleen gericht op voetbal, maar hebben de ambitie om ook van waarde te zijn in de maatschappij.” De speerpunten van N.E.C. zijn in dat verband: ontwikkeling, mentaliteit en vitaliteit. Van Ingen wijst als voorbeeld op het project van de NEC Buurtbattle, waar de jeugd van Nijmegen niet alleen tot bewegen werd aangezet, maar ook leerde om respect voor elkaar te hebben. “De kennis die wij in onze club hebben, willen wij inzetten in de maatschappij.”

Van Ingen juicht de samenwerking in de regionale coalities toe. “Sport heeft een grote impact op de maatschappij en voetbalclubs hebben een grote maatschappelijke waarde. Wij werken in Nijmegen al samen met twintig amateurclubs, maar willen een grotere regio bedienen. Dat is een ideële overtuiging – dat we als club in de maatschappij breed worden gedragen – maar heeft daarnaast als doel om in een groter gebied sympathie voor N.E.C. Nijmegen te krijgen.”

Het advies van Van Ingen luidt dan ook om als club over je eigen schaduw heen te kijken.
“Wij hoeven als club niet steeds opnieuw het wiel uit te vinden. Er zijn clubs die betere ideeën hebben dan wij, dus in een samenwerking kun je kwetsbaar opstellen. Het gaat om kennis delen en samenwerken op verschillende fronten. Denk bijvoorbeeld eens aan de besparing die je kunt doen door met alle sportverenigingen in de regio, van ijshockey tot basketbal, groene energie in te kopen. Iedereen die ook de deuren open zet is meer dan welkom om zich aan te sluiten.”

Geschreven door Rins van Kouwen (www.http://sportknowhowxl.nl)

Voor meer informatie over de open club, kijk op www.meerdanvoetbal.nl/open club of bekijk dit filmpje

Inspiratiesessie ‘open club’ bij VVV Venlo

werksessie VVV Venlo In opdracht van Stichting Meer dan Voetbal, VVV-Venlo en de KNVB leidde ik op 14 maart een inspiratiesessie voor sportverenigingen uit de regio Noord-Limburg. Voorafgaand aan de wedstrijd VVV-Venlo – FC Dordrecht kwamen ruim 40 bestuurders van 25 sportverenigingen uit het district Zuid II bijeen in Seacon Stadion De Koel. Zij wisselden ervaringen uit over de maatschappelijke activiteiten van hun sportvereniging. Wat doen de verenigingen op maatschappelijk vlak? Wat werkt en wat werkt juist niet?

Je ziet dat steeds meer verenigingen zich, naast het aanbieden van sport, inzetten voor maatschappelijke doelen. Kinderopvang, reïntegratie en ouderenparticipatie zijn enkele thema’s waarop deze clubs actief zijn. In ieder dorp, wijk of plattelandsgebied in Nederland zijn er sportverenigingen. Sportverenigingen zijn het sterkst sociale verband dat we kennen in Nederland. Verenigingen beschikken over een breed en divers ledenbestand, een aansprekende accommodatie met veel veel vrijwilligers en veel organisatiekracht. Als we in Nederland meer sportverenigingen kunnen inspireren om zich te ontwikkelen tot een open club – die haar clubhuis openstelt voor de buurt, haar sterke maatschappelijke rol in de eigen buurt of gemeenschap gebruikt en zich inzet voor haar leden, buurtbewoners en sociale thema’s in de wijk – kunnen we de impact van sport op de samenleving enorm vergroten.

Bekijk hier de korte samenvatting van de sessie en hier de learnings uit de sessie

Wat kan ik WEL?

Je eerste neiging is vaak. Kan ik dat wel? De twijfel. Of nee, dat kan ik niet. Paralympische sporters zijn alleen maar bezig met de vraag: wat kan ik, ondanks mijn handicaps nog wel? En hoe kan ik het maximale uit mezelf halen. Kippenvel.