Corona and our profession: the end of hierarchy?

Corona and our profession: the end of hierarchy?

This article appeared in the online magazine of ICMCI, the global community of management consultants, of which I am a delegate on behalf of the dutch institute for management consultants, the Orde van Organisatieadviseurs.

I have been thinking about the dominance of hierarchy thinking that is still so forthcoming in many organizations. Although we know that this approach is often effective in tackling complex issues. In this crisis, I see this hierarchical approach still appears pretty dominant.

What I also want to talk about is how we handle this crisis as a country, from a change management perspective. And how dominant that hierarchical thinking still is. We all know that when we are in crisis situation, we fall back on our preferred style and old reflexes. That is what I see happening in the Netherlands, that we try tackling this crisis top down via hierarchical approach and the operation is handled mostly by men (often also old and gray).

I noticed this message: ‘purchase and production of protection masks in the Netherlands could have been faster.’ And in particular there was sentence that caught my eye: “Two weeks ago it was clear that production could be started, but approval from Minister Van Rijn only came last Wednesday.” We still seem to tackle this crisis hierarchically, top down. The press conferences of our Prime Minister are a symbol of this. But the key adviser of our national government, is the National Institute for Health and Environment. There is the national purchasing center (LCH), but also the interdisciplinary team that handles this crisis is national oriented, the Outbreak Management Team.

They all seem to be silos that are controlled from a central point and that are waiting for approval from the minister. Isn’t that outdated? We all know that in a crisis, the complexity is so enormous that, as a chief, we cannot oversee the whole issue. As stated in the article the bottle neck has been at the top of the top. Logical, during a crisis the top get flooded by people and (false) information. Isn’t it fascinating that, although all change management literature, say you shouldn’t control a complex issue top down, that this is still happening and so dominant? What is the reason? Is this the dominant frame of mind of the men who are now at the controls?

I came across General McChrystal’s loyal adjutant Chris Fussell  They made a parallel between controlling the Al Qaida terrorist network and fighting the corona virus. Just like the Bin Laden network could surprisingly hit any country with an attack, so could any plane from any country could carry a person, who’s brings the corona virus. How do you combat that?

Fussel and McChrystal have a few answers:

  1. Shared consciousness. Only together we win. If everyone fights their own battle, we lose. Everyone has access to all information. Shared information and insights must flow from top to bottom and from bottom to top and to every corner. On twitter they saw the Corona arrive faster than our government. However, the National Institute for Health and Environment did not pick up this valuable signals.
  2. Make decentralized decisions. Leave the control as low in the hierarchy as possible, because they know better what is needed. Empower people to make their own decisions. Also listen to their wisdom (reversed mentoring). In this example: Minister of Health Van Rijn determines the desired effect and why and what must be achieved. The national purchasing center (LCH), is getting the mandate how to arrange the protection equipment.And that can be really scary, because you can no longer blame the minister if things go wrong. We all know, that when you are the last in line and you are responsible for an important decision, that you will do this more carefully and spar with an important colleague than if I know that there are still 10 people after you in the hierarchy who are checking your decision.

    What I also wonder: why are we not using all the thinking and doing capacity that we need in this crisis (wisdom of the crowd). I still have the feeling that a protected group of tough men is trying to combat this crisis. Do we use the right channels to arrange enough protective equipment and also test capacity? Or are there also informal channels that we should also use in times of crisis (On twitter you can see important influencers who are working on their own to organize protective equipment).

  1. The leader as a gardener, not as a chess master. The leader is no longer a chess master who plays his pieces on the board, but the gardener who creates the conditions so that others can function optimally. Protect them, take care of them, ask them what resources and information they need and what mandate they in order to take decisions. The leader is the connector and the ‘ring leader’, who makes connections, connects the functions, brings together the shared interests and rewards the people who share information across silos.
  2. Dealing with uncertainty. The world is limited in a crisis. You must do things that you have never done before. You have to make 100% decisions with 50% of the information. The most stupid thing you can do is keep asking for extra information and keep analyzing. You will have to act. And you will make mistakes. Adapting to the situation is the most important thing. You are constantly in a learning and adapting mode. You have plan as a baseline, which is not static and you continuously adjust your strategy.
  3. Relationships: Building relationships is key. That when it gets though, that you have built a bond with each other. That you do not come to a continuous exchange with each other, but that you can fall back on the relationship you have built up. This point may not be applicable in this crisis, but it may be applicable in organizations that are still way too hierarchical oriented. Or that a fellow colluague Edu Feltmann always says: when there is trust, rules are unnecessary.

That twisted hierarchy. Why do we still so often resort to this old-fashioned remedy? Old reflexes seems to be so powerful and dominant. But even the United States military has made the transition in the way they combated Al Qaeda. Why is this still so dominant in the organizations I visit? Where I don’t see information flowing through the organization, but valuable information gets stuck in the workplace or at the board. I still see a lot of central decision-making and people at the bottom of the organization still look upwards instead of taking responsibility themselves. And I often see leaders as accomplished chess masters who want to be at the wheel (because then you matter) and only a few facilitating gardeners who dare to hand over the steering wheel to their often very professional employees. I also still see plans being made for 1 or 5 years and the deviation from this still has to be arranged in the rigid spring and autumn memorandum and via budget changes (I am exaggerating). And last but not least: a lot of my work is mainly establishing relationships between people, building bridges, translate so that people can hear each other and build trust.

Do you recognize this pattern in your country, in the organizations were you are coming? And is there still a lot of work for our profession to do? Or am I wrong?



Op het scherpst van de snede

Op het scherpst van de snede

Over keuzes maken als het echt spannend wordt

Dit artikel verscheen in het tijdschrift voor begeleidingskunde (2019 8 (4), 50-57) . In dit artikel beschrijf en reflecteer ik op twee spannende momenten in een adviesopdracht. Ik kom in het heetst van de strijd als begeleider voor een fundamentele keuze te staan. Waarom doe ik in de ene situatie een stap naar voren en doe ik in de andere situatie een stap naar achteren? Als begeleider van groepen bereid ik sessies goed voor. Maar de meeste spannende en waardevolle momenten zijn niet vooraf voor te bereiden. Dan sta je voor een keuze. Intuïtief doe je iets. Of niets. In dit artikel onderzoek ik twee momenten. De context is een faculteit op een universiteit waar de samenwerking en cohesie tussen hoogleraren onder druk staat.

Ik begin het artikel met een korte schets van de context. Vervolgens zal ik inzoomen op twee situaties. Ik schets mijn plan vooraf (beoogd), beschrijf wat er gebeurde (werkelijk) en beschrijf mijn gedachtes en twijfels tijdens het spannende moment. Ik sluit af met een aantal werkende principes, die mij helpen als het echt spannend wordt.


Een faculteit van een universiteit is in de loop der jaren steeds meer multidisciplinair gaan werken. Een belangrijk doel van de decaan is om die samenwerking te stimuleren, zodat de muren tussen de organisatorische eenheden verdwijnen en de kwaliteit en focus van het onderzoek en onderwijs toenemen.

Ik begrijp uit de onlangs uitgevoerde zelfevaluatie, dat er een grote worsteling ligt in het binnenhalen van onderzoeksgelden, voor vinden van de goede balans tussen onderzoek, onderwijs, administratieve taken en management, de samenwerking tussen de organisatorische eenheden en de wijze waarop de besluitvorming plaatsvindt rondom budgetten en aanstellingen.

Hun vraag:

De vraag die zij mij stellen: is de huidige organisatiestructuur nog wel passend is en is deze structuur het meest optimaal voor enerzijds goed onderzoek en goed onderwijs te doen en anderzijds voor het versterken van de interne cohesie.

Mijn antwoord:

Ik merk dat de opdrachtgever met name worstelt, rondom het ‘hoe’. Hoe werkt het nou binnen onze faculteit? Hoe komt dat gebeurt, wat er gebeurt? Het ‘wat’ lijkt op het eerste gezicht door de eigen zelfevaluatie redelijk op orde. Er is een werkgroep opgericht, die met dit thema aan de slag gaan waar zeven mensen binnen de faculteit mee aan de slag zijn.

De eerste vraag die aan mij gesteld wordt is om te kijken naar de huidige structuur van de faculteit. Ik geef mijn opdrachtgever terug dat het aanpassen van de structuur een betere samenwerking en cohesie vaak niet dichterbij brengt, integendeel (Vermaak, 2017, Vermaak & De Caluwe, 2019). Als alternatief stel ik voor om met elkaar de dynamiek van de faculteit, tussen de eenheden en de dynamiek tussen de voorzitters van de eenheden en het management goed te snappen. In het eerste gesprek doe ik een eerste diagnose over deze dynamiek. Waarom gaan de dingen zoals ze gaan? Wat gebeurt er als we niets doen? What makes them run? Wat loont en wie beloont? Wat moet er anders en hoe kunnen we dat belonen? Ik merk aan de antwoorden die ik krijg dat men niet direct antwoord heeft op deze vragen.

Ik stel daarom een aanpak voor waarbij we eerst met elkaar goed proberen de dynamiek te snappen (waar lopen we elkaar in de weg en waar kunnen we meer synergie pakken). Met als doel om een goede diagnose te maken. Dan kunnen we op basis daarvan belemmeringen weghalen of samenwerking stimuleren. Als dan blijkt dat de huidige structuur knelt, dan is het altijd mogelijk om daar een aanpassing in te doen. Maar wel in die volgorde. Structuur volgt inhoud en dynamiek.

Mijn voorstel voor een concrete aanpak:

Mijn voorstel is om op verschillende plekken in de faculteit de dynamiek rondom samenwerken te onderzoeken. Een eerste interventie is om een werksessie met een afspiegeling van de faculteit te organiseren, waarbij het centrale thema samenwerken is. Dit helpt mij om het vraagstuk en de dynamiek tussen de hoofdrolspelers te leren kennen. Op basis van deze sessie krijgen we een beter beeld van wat hier speelt en kunnen we op basis daarvan onze vervolgstrategie bepalen.


Situatie 1: vooraf

Situatie 1 is een bijeenkomst van een middag, waarin we een afspiegeling van de faculteit hebben uitgenodigd om te praten over het thema “samenwerken”. Aan de hand van eigen casuïstiek proberen we in beeld te krijgen hoe de huidige samenwerking verloopt. Ook kijken we of er sprake is van een probleem, waar knelpunten zitten en welke mogelijkheden er tot verbetering zijn. Ook is het de bedoeling dat iedereen een concreet experiment formuleert, hoe hij of zij kan bijdragen om de samenwerking te verbeteren.

Het programma is voor mij een leidraad. Ik houd ruimte om van het plan af te wijken mocht de situatie of het vraagstuk daarom vragen. Tegelijkertijd heeft mijn opdrachtgever ook een duidelijk verhaal voor de deelnemers nodig waarom zij uitgenodigd worden voor deze sessie.

Situatie 1: tijdens

De sessie verloopt in eerste instantie volgens plan. Aan de hand van eigen casuïstiek hebben de deelnemers een boeiend gesprek met elkaar hoe samenwerking bij hen nou eigenlijk werkt. In harmonie wordt er gepraat over bijeenkomsten waar iedereen over de inhoud praat, maar waar het proces wel eens uit het oog wordt verloren. Over de handelingsverlegenheid om tijd van de ander te claimen. Ook komt de twijfel over de meerwaarde van samenwerking aan de orde. Is het per se noodzakelijk? Immers je wordt individueel beoordeeld.

Er is nog niks aan de hand. Ook niet als ik hen vraag om een eigen experiment te formuleren om hier verbetering in aan te brengen. Er worden mooie experimenten bedacht. Totdat ik hun vraag: wat heb jullie nodig om hier mee verder te gaan? Dan komt de sessie onder hoogspanning te staan. Iemand reageert met: ‘ik was hier gekomen om mee te denken, niet om daar een bijdrage aan te leveren’. Een ander: ‘nee, dat ga ik niet doen, dat moet het management doen’. Het management reageert met: ‘Het gaat niet om wat de faculteit voor jou kan betekenen, maar wat jij voor het faculteit kan betekenen’. Ik voel gelijk aan: hier gaat het om, voor mijn neus ontvouwt zich het vraagstuk. Bovenstaande vragen richten de deelnemers in eerste instantie op mij. Maar ik besluit letterlijk een stapje naar achteren te doen. Onder het mom: juist dit is blijkbaar het gesprek dat jullie met elkaar te voeren hebben.

Wat gaat er door mijn hoofd?

  • Ik doe ook letterlijk een stap naar achteren. Het gesprek gaat over hoe zij met elkaar samenwerken. Ik twijfel ook. Doe ik het goed? Hoe reageert mijn opdrachtgever? Want ook zij komt onder vuur te liggen. Toch is dit ook het gesprek dat zij met elkaar moeten voeren. Mijn rol is om hen daarin te faciliteren. Dat zij ordelijk het gesprek met elkaar kunnen voeren.
  • Mijn hoofd maakt overuren. Ik zie van alles gebeuren. Mensen die wel het woord nemen of dat bewust niet doen. Filters en sociale wenselijkheid worden steeds meer achterwege gelaten en er wordt directer en heftiger op elkaar gereageerd. Men spaart elkaar niet meer. Ook denk ik na over het vraagstuk samenwerken. Ik merk dat er over praten en analyseren (reflectie) hen makkelijker afgaat dan iets aan het vraagstuk doen (actie).
    Al mijn radartjes draaien op volle toeren. Tegelijkertijd ben ik in het hier en nu bezig om het gesprek te begeleiden. Dat iedereen aan bod komt. Men elkaar laat uitpraten. Het gesprek volgen en samenvatten en mensen om een toelichting vragen. Maar ik zie ook dat de eindtijd nu snel in zicht komt. Maar het is nu ook eerst in deze sessie dat het echte gesprek op tafel komt. Maar als niemand daar over begint, gaan we gewoon nog even door.

Wat zich ontvouwt is een boeiend en verhit gesprek over samenwerken. Waar ligt het eigenaarschap voor samenwerken? Wie moet hiermee aan de slag? Moeten de docenten en hoogleraren of moet de decaan dit doen? Ook wordt de vraag gesteld of het wel een probleem is? Of dat dit een wens is van de decaan. Ook wordt duidelijk dat er verschillende behoeften zijn voor samenwerking. De ene deelnemer ziet er meer heil in dan de ander en hoe gaan we daarmee om. Tenslotte merkt iemand op, dat zij van het eerste deel van de sessie veel energie kreeg, maar dat haar energie nu tot een nulpunt is gedaald. Ik breng in dat dit het gesprek is, waar het over zou moeten gaan.

Wat gaat er door mijn hoofd?

  • De opmerking: ’dat het energie tot het nulpunt is gehaald’, komt ook bij mij aan. Ik begeleid de sessie en ik heb samen met mijn opdrachtgever de sessie voorbereid. Ik peins: wil ik de sessie op een nulpunt eindigen of wil ik dat mensen met een goed gevoel weggaan? Ik voel ter plekke: hé hier is het vraagstuk. Hier gaat het om. Happy end of nulpunt, het gaat er toch om dat er besproken wordt wat er moet besproken worden? Het is toch niet gek dat als het vraagstuk taai blijkt te zijn, dat de sessie dan ook taai wordt? Wat me helpt is dat ik in mijn hoofd het moment van hoogspanning herkader van iets negatiefs naar iets waardevols. Dat helpt.
  • Ook gaat er door me heen dat ik niet alleen verantwoordelijk ben voor een goede sessie. Dat zijn we samen. Vooraf heb ik dat ook duidelijk met de groep afgesproken, dat er alle ruimte is om samen het programma te maken en bij te sturen. Tijdens de sessie heb ik dat nogmaals gedaan door bij de groep te toetsen: ‘of we nog het goede gesprek voeren’ en heb ik ook een programmaonderdeel met de groep aangepast, omdat dat onvoldoende uit de verf kwam. Ook nu het spannend is, geldt voor mij hetzelfde.

Het is inmiddels laat, we zijn een half uur uitgelopen, waarop een aantal deelnemers aangeven dat ze nu echt moeten vertrekken. De decaan bedankt iedereen. In nauw overleg met de groep spreken we af om nog goed te kijken naar een passende vervolgstap. Ik geef aan dat mijn bedoeling was om nog drie van dit soort sessies te organiseren. Dat de conclusie van deze sessie echter voor mij is, dat we daar nog goed naar moeten kijken. We komen bij jullie terug met een vervolgvoorstel. Dat wordt geaccepteerd. Na de sessie bespreek ik samen met mijn opdrachtgever dat ik met een aantal aanwezigen de sessie zal evalueren en met hen de aanpak voor het vervolg ga bespreken.


Situatie 2: vooraf

Een paar maanden later ben ik aanwezig bij de vergadering van de bestuursraad. Daar komen de voorzitters van de organisatorische eenheden maandelijks bijeen. De decaan, mijn opdrachtgever, heeft mij gevraagd om als toehoorder aanwezig te zijn. Ik ben het laatste punt op de agenda en ben gevraagd om een toelichting te geven over de voortgang van mijn adviesopdracht rondom samenwerking binnen de faculteit. Mijn opdrachtgever ziet iedere maand enorm op tegen deze vergadering. Veel gedoe, conflicten en het gesprek tijdens deze vergadering verloopt vaak erg stroperig. Zij vraagt mij om erbij aanwezig te zijn, omdat juist hier de dynamiek rondom samenwerking het meest pregnant aanwezig is. De voertaal is Engels.

Situatie 2: tijdens

Tijdens de vergadering ontspoort een gesprek over personeel. De decaan en een hoogleraar komen met elkaar in conflict over een casus rond de aanstelling van een universitair docent. Het ontaard en de rest van de vergadering kijkt toe. Als toehoorder voel ik mij niet bevoegd om hier wat over te zeggen. Ik besluit daar bij het laatste agendapunt, waar mijn naam bijstaat, op terug te komen.

Even later is het weer raak. Er ontstaat een nieuwe conflict tussen de decaan en een andere hoogleraar. Ditmaal over een subsidiepot om onderwijsbeleid te stimuleren. Het gesprek ontspoort volledig. Nog erger dan het vorige conflict. Zelfs het onderlinge vertrouwen in elkaar wordt ter discussie gesteld. Dit gaat van kwaad tot erger en men komt er met elkaar niet uit.  

‘Ik heb al een paar keer op mijn lip moeten bijten, maar ik voel nu toch te behoefte om me in het gesprek te mengen. Wat gebeurt hier nu? Ik zie dat twee mensen het met elkaar oneens worden en daar niet uitkomen. En dat gebeurde ook al bij het agendapunt over personeelsbeleid.’ De decaan en hoogleraar reflecteren op wat er gebeurt, maar schieten weer terug in het oude gesprek. Ik besluit het terug te pakken door samen te vatten wat ze beide zeggen en daarbij hun (goede) intenties te benadrukken. ‘Jij (de hoogleraar, TH) wilt de decaan beschermen dat zij zelf besluiten neemt. Dat zij mensen moet teleurstellen binnen de faculteit die geen subsidie krijgen. Laat dat nou een commissie doen’. Jij (decaan) hebt hard zitten werken aan de notitie, waar de vorige vergadering ook al veel kritiek op was. Jij hebt alle punten zo goed mogelijk proberen te verwerken en krijgt in deze vergadering weer opnieuw dezelfde kritiek. Dat is frustrerend’. Vervolgens wordt het gesprek steeds reflectiever.

Langzamerhand daalt het hittepunt. De hoogleraar geeft aan dat hij de decaan ook best had kunnen complimenteren met het werk dat zij verricht heeft. De decaan haalt de vertrouwensvraag van tafel. Er komt een reflectief gesprek op gang over het functioneren van de bestuursraad. Een lid merkt op dat het goed is om af en toe zo een metagesprek te voeren: hoe voeren we dit gesprek? Een ander merkt op dat het belangrijk is om duidelijk beleid te hebben. Veel beleid rondom personeel en budgetten is onduidelijk en leidt tot onduidelijkheid en gedoe. Een ander zegt dat we ook met elkaar een visie moeten hebben op wat voor faculteit we willen zijn en wat ons aannamebeleid is. Aan het einde van het gesprek merkt de decaan op dat zij altijd met lood in de schoenen naar deze vergadering gaat. Dat komt wel binnen bij de anderen. ‘Dat kan toch niet de bedoeling zijn’. Ik merk dat de angel uit het gesprek is. En men besluit verder te gaan met het volgende agendapunt.

Wat gaat er door mijn hoofd?

  • Ik voel de spanning in mijn keel als ik mijn mond open doe. En begin daarom met de zin: ‘Ik heb al een paar keer op mijn lip moeten bijten, maar ik voel nu toch te behoefte om me in het gesprek te mengen.’ Het biedt mij de ruimte om even te kijken of mijn inmenging wel getolereerd wordt. Men lijkt het te pikken. Dat wordt nog eens versterkt als twee andere aanwezigen mij bijvallen en gaan meehelpen om het gesprek te de-escaleren.
  • Bij het tweede conflict dat opspeelt, denk ik: dit kan ik niet zomaar laten gebeuren? Ik ben dus weliswaar toehoorder, maar mijn opdracht gaat toch over samenwerken en ik ben niet voor niets bij deze vergadering gevraagd. Dan ben ik of ik nou wil of niet toch ook speler? Wat ook meespeelt in mijn afweging is dat het lijkt alsof mijn opdrachtgever door mijn komst meer lef toont.
  • Tijdens het gesprek ben ik vooral een soort vertaler en duider. Men blijft in cirkeltjes ronddraaien en komt er niet uit. Ik probeer tot reflectie over het gesprek te komen. Even weg van de inhoud. Men luistert niet meer naar elkaar en maakt eigen interpretaties van wat de ander zegt. Ik probeerde daarom die interpretaties te objectiveren met behulp van het bevragen en het toetsen. Als ik jou beluister, dan bedoel je dit, klopt dat? Als zij dit bedoelt, wat voor effect heeft dit dan op jou? Je ziet dat voor je neus bestaande denkbeelden over de ander veranderen. Hoe kijk ik naar jou? Hoe kijk jij naar mij? En hoe gaan we met elkaar om? Op dat moment is mijn twijfel of ik dit mag doen, wel verdwenen.

Als we bij het agendapunt zijn aanbeland, waarvoor ik oorspronkelijk uitgenodigd was vraag ik: ‘willen jullie nog deze vergadering evalueren of willen jullie horen wat de stand van zake is rondom samenwerken.’ De algehele wens is om niet meer de vergadering te evalueren. ‘Dat hebben we nu wel genoeg gedaan’. De gemoedsrust is wedergekeerd. Voor even zo lijkt het.


Tijdens het schrijven van dit artikel, ben ik ook tot een aantal werkende principes gekomen die mij helpen als het echt spannend wordt tijdens een sessie. Wat helpt jou in spannende situaties?


Wie de vijand kent en zichzelf zal in honderd veldslagen niet in gevaar zijn;
Wie de vijand niet kent maar zichzelf wel, zal soms winnen en soms verliezen;
Wie de vijand niet kent en zichzelf niet, zal iedere slag in gevaar zijn
(Sun Tzu)

Goede voorbereiding

Een goede inhoudelijke voorbereiding is voor mij elementair. Mijn motto: 100% voorbereiden om 80% te kunnen loslaten en in te spelen op wat er gebeurt (Von Clausewitz, 1982). Voorafgaand heb ik goed nagedacht over het ontwerp van het programma. Heb ik een aantal werkhypothesen gemaakt over het vraagstuk op basis van de ingeleverde cases. En bedenk ik een aantal scenario’s die zouden kunnen gebeuren. Het zwartste scenario passeert de revue, maar ook het meest optimistische.

Schoon zijn: je lichaam als klankkast

Ik wist vooraf dat het geen eenvoudige sessies zouden zijn. Wat ik tegenwoordig niet meer doe is voorafgaand aan een spannende sessie nog afspraken inplannen. Mijn focus is bij die ene moeilijke sessie. Ook zorg ik dat ik ruim van tevoren aanwezig ben. Om de ruimte zo in te richten en alvast mentaal ‘met de sessie bezig te zijn’. Het helpt mij om “leeg en schoon” te zijn en met volle aandacht bij de groep en hun vraag te zijn (Burger et al., 2019). Dat ik tijdens de sessie mijn lichaam als klankkast kan gebruiken en goed kan voelen wat er gebeurt. Om onbevangen te kunnen waarnemen en mijn oordelen uit te stellen. Ik heb ooit tijdens zo een sessie mijn mail gelezen. Dat haalde mij toen flink uit mijn concentratie. Het duurde echt een tijd om er weer “in” te komen.

Bewust positie kiezen als begeleider
Op mijn reis naar de sessie stel ik mezelf de vraag: waarom ben ik hier? WAAROM ben ik hier? Waarom ben IK hier? Waarom ben ik HIER? (Vermaak, 2017). Die vraag stel ik mij vaak vooraf. Het helpt mij om positie te kiezen in een sessie en het helpt mij ook om op de spannendste momenten op mijn plek te blijven.


Bereid je oorlog en je aanvalsplan goed voor. 

Vergeet dit plan na de eerste schermutseling.

Handel en reageer op de dan ontstane situatie met toewijding en discipline.”

(Von Clausewitz)

Humble inquiry – samen in het niet weten
De grondhouding waar ik in het heetst van de strijd vaak op teruggrijp is humble inquiry (Schein, 2013). Om met elkaar te komen in het niet weten. Dat er ruimte komt om in veiligheid samen te onderzoeken: waarom gaan de dingen, zoals ze gaan? Waar meerdere antwoorden op kunnen komen of beter gezegd waar iedereen zijn eigen antwoord op heeft (Spanjersberg, 2016). Ik bewaak dan als begeleider dat er ruimte is voor veilige sfeer en dat er meerdere waarheden naast elkaar kunnen bestaan. Er is niet iets goed of fout. Ik stuur dan op het onderzoeken, bevragen en luisteren. Want daar zie ik het vaak misgaan.

Op je plek blijven

Mooi dat je vooraf ‘bewust positie kiest’, maar op je positie of plek blijven is een stuk lastiger (Kloosterboer, 2015). Zeker als het echt spannend wordt. Ook in deze twee situaties word ik op verschillende momenten van mijn plek geduwd. Dat het klantsysteem het vraagstuk of hun handelingsverlegenheid over samenwerken op mijn bordje leggen. ‘Jij bent toch de expert, vertel het ons maar’. Door in contact met mezelf te blijven (waarom ben ik hier?) en te voelen waar hun handelingsverlegenheid zit, ben ik in staat op mijn plek te blijven. En ook bij hun plek weg te blijven. Zodat ze die zelf in kunnen nemen. Door vragen te stellen, mogelijkheden te benoemen of door een stap achteruit te doen. Door hen met elkaar het gesprek te laten voeren en henzelf het ongemak te laten ervaren. Ook moet ik de wens van de groep weerstaan om als begeleider een pasklaar antwoord te geven. Het is immers hun vraagstuk en ik faciliteer hen om hun eigen vraagstuk op te lossen.


Voor alles bestaat de juiste tijd. Het bepalen van het juiste moment in de strategie kan men alleen door heel veel oefening meester worden – Musashi

Evenals een zwaardvechter slijpt de timmerman zijn eigen gereedschap – Musashi

Reflectie, reflectie, reflectie

Na afloop van beide sessies heb ik een uitgebreide reflectie uitgevoerd. Met mijn opdrachtgever, met een aantal deelnemers, maar ook met een aantal vakcollega’s en mijn vrouw. Om beter te snappen: ‘wat gebeurde hier nou?’ Dat is voor mij het allerbelangrijkst. Het helpt mij om mijn eigen functioneren en keuzes ter discussie te stellen en mijn intuïtie aan te scherpen. Dat ik beter begrijp wat er is gebeurd. Hoe ik dat mee kan nemen naar het volgende moment, waarop ik weer in een split second een keuze moet maken. Daar is in het heetste van de strijd geen tijd voor. Daarom is mijn overtuiging dat de kunst van het begeleiden vooral bestaat uit oefenen, vlieguren maken en daarop reflecteren en je plan, aanpak en intuïtie aanscherpen.

Waarom doe ik dit toch?

Dat is een vraag die me nog het meest bezighoudt na het schrijven van dit artikel. Waarom “kies” ik voor dit soort opdrachten? Het kost heel veel energie om present te zijn. Je ziet, voelt, denkt van alles. Ik voel de pijn en onmacht van de deelnemers. Dat kost achteraf veel ‘afkicktijd’ om thuis weer een goede vader of man te zijn. Toch overheerst vaak de voldoening. Als twee mensen wat meer begrip voor elkaar hebben of als het lukt de angel uit het gesprek te halen. Dat je als begeleider echt iets kunt bijdragen. Ik ben er ook achter dat juist dit soort hoogspanning bij mij passen en ik dan juist goed tot me recht kom.

Wat ik nog te doen heb is het beter worden in het begeleiden van dit soort sessies. Daarvoor moet en wil ik vooral meer vlieguren onder hoogspanning maken. Om vakmatig te verdiepen wat goede vormen en ontwerpen zijn om conflicten te bespreken en te hanteren. Ook zou ik mezelf beter “aan” en “uit” willen kunnen zetten. Zodat ik vooraf minder zenuwachtig ben en ik achteraf sneller weer leegloop en schoon ben. Nu blijft de sessie nog lang aan mij kleven en pieker ik vaak de hele nacht nog. Zou dat ooit minder worden of hoort het er gewoon bij?

Theo Hermsen (1982) is zelfstandig adviseur, vice voorzitter van de Orde van Organisatieadviseurs (Ooa) en als docent verbonden aan SIOO, HAN en hogeschool Rotterdam.

  • Burger, Y en Roos, A. (2019) Containment bij executive coaching; een praktijktheorie. Tijdschrift voor Begeleidingskunde, 8 (2), 30-37
  • Clausewitz, C. Von, (1982), On war, Colchester: Penguin classics
  • Kloosterboer, P.P. en De Vries, D.P. (2019) Organisatieontwikkeling; werken met verschil en veiligheid. Tijdschrift voor Begeleidingskunde, 8 (2), 12-22
  • Kloosterboer, P.P. (2015). Adviseren vanuit het geheel, de vitale waarde van intern advies. Deventer: Vakmedianet.
  • Moerkerken, S. (2019). Preciezer interveniëren in complexe verandervraagstukken. In Kessener, B en Van Oss, L (2019). Meer dan de Som der delen. Deventer: Vakmedianet.
  • Musashi, M (1999), De strategie van de samoerai. Amsterdam: Karnak
  • Spanjersberg, M et al (2016). Systeemdenken in de praktijk. Utrecht: Stili Novi.
  • Schein, E.H. (2009), Helping. San Francisco: Berret-Koehler Publishers, inc.
  • Schein, E.H. (2013), Humble Inquiry. San Francisco: Berret-Koehler Publishers, inc.
  • Sun Tzu (2005), De kunst van het oorlogvoeren. Utrecht: Kosmos uitgevers
  • Vermaak, H. (2009). Plezier beleven aan taaie vraagstukken. Deventer: Kluwer.
  • Vermaak, H. (2017). Iedereen verandert nu wij nog. Deventer: Vakmedianet.
  • Vermaak, H. en De Caluwe, L. (2019). Leren veranderen. Deventer: Vakmedianet.
  • Vroemen, M (2017). Handboek teamcoaching. Deventer: Vakmedianet